比如有的同事做事雷厉风行，这时中层领导就需要详细的计划来约束自己，以免团队跑得太快，如脱缰之马，产生脱节；

有的同事，思维缜密，处事谨慎，这时中层领导需要多向市场前端和产品一线推进，增加做事张力，提升人格魄力和实践能力。

喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；

喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。

喜欢听的，管理下属时多采用书面汇报，以免自己没想清楚给下属带来不必要的误判；

喜欢说的，管理下属时多采用口头汇报，及时反馈和表述自己的思路与想法。

每个人性格和喜好不同，管理方式也不尽相同，应根据自身情况，选择适合自己的管理方式。

如果你不知道自己的优劣势，你可以向朋友同事寻求反馈并加以分析，大家谈到的共同点就是你的优劣势。发现自己的长处，加以利用和发挥，总结自己的劣势，及时改善和提升。

弥补短板，发挥长板；人尽其才，物尽其用。

3、自我时间管理分析

对于每个管理者而言，时间都是有限的，除了例行工作之外，每天临时性的工作也会接踵而来，比如公司会议、客户拜访、临时事务等。

要是没有时间管理和规划，很容易疲于应付，抓了芝麻丢了西瓜，让自己一头浆糊而且疲惫不堪。

这个时候，建议你把工作计划表和工作分类法相结合，有了新的临时工作内容，添加到自己的工作计划表中，按照工作分类法的不同等级，去优化处理。

这样每天坚持，让每个进程中的工作按节奏前进，就不会因为临时事务而受到影响，处理起来，你就会游刃有余。

2

管理下属是关键

下属是支撑中层领导业绩的关键因素，所以管理上需要多费心、多重视，否则部门业绩不好自己也会连带受损。管理下属有这3个关键环节需要把握。

1、下属的职位职责管理

做好职位职责书，让每个人清楚自己的工作职责，避免关键时候出现问题互相扯皮，把一些偷懒的想法消灭在萌芽状态。同时，下属清楚地了解了自己工作职责后，再受益于其他同事的帮助，容易有颗感恩的心，利于内部团结。

清晰的职位职责，不但可以指导下属日常工作，也是管理者考核下属的重要依据。

这一点很关键，如果做不好，执行时就会出现“职位职责书形同虚设”的问题。出现这个问题的原因有两个：

1）职位职责书内容不明确。制定职位职责书时，千万不要抄袭其他企业相应岗位的内容来应付，一定要根据自己企业对这一岗位的要求和期望来制定，内容上力求做到言简意赅无废话，具体明细无套话，这样下属容易领会和执行。

2）管理者没有按职位职责书来考核下属，而是以自己判断下属是否“忙”来考核。

首先，管理者对每个员工的工作内容应做到心知肚明，早请示晚汇报有时虽然繁琐，但是对管理很有效。

再次，考核必须有依有据，以职位职责书为主导，临时安排的事情，不能作为日常考核的内容，而是作为另外加分的内容，也就是作为奖励的依据。

最后，职位职责一定要分核心职责和一般职责。对于每一个岗位核心职责不宜超过三个，且每个核心职责一定可以量化。

2、下属的绩效管理

不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。大目标只有分解成可实施的小目标，才能逐一落实。将一年的部门目标分解到十二个月，旺季和前半年尽量多分配。然后再细分为每个人每个月、每一周的任务指标。

对于下属，采用月绩效考核、周汇总考核、日汇报考核。

可以采用早晚会制度，早上利用20分钟，每个人阐述今天的工作计划，昨天的工作完成情况、理由分析，需要的资源等。给下属产生无形业绩压力同时，让每个人清楚了解到同事们都在做什么，对比自己的工作是否出色？是否饱满？是否主动？

这样，作为管理者也能清楚地了解到下属每天在做什么，每个人的工作状态和部门整体状态等。行为目标支撑结果目标，只有把握好每一天，才能确保每个月乃至每一年都完成任务。

3、团队建设管理

团队建设需要注意的问题很多，比如下属的培训、激励沟通、职业生涯的规划等。团队建设很关键一点，就是价值认同，利益认同，这需要每个管理者多加注意。

每个人的发展都是以自我为中心，以利益诉求为半径的一个圆，企业的发展同样也是一个圆。双方都在不断提升利益诉求半径时，员工和企业的这两个圆，可能是相切一瞬间，也可能是相交一段时间。作为打工者，很难让两者做到同心圆。

所以，做好团队建设目标，就是要在一定时期内，让员工与企业的价值认同和利益认同相一致，让两个圆相交的时间更长一些。

虽然听起来有些简单，但每一个中层管理者实施起来并不容易，希望文中提到的方法对你有启发。

你 【在看】吗？ 返回搜狐，查看